Maximiser le retour sur investissement de la formation sur les compétences douces.

Alors que nous avions été invités à témoigner dans un litige, mon attention s'est portée sur le retour sur investissement de la formation linguistique (notamment celui des compétences douces de la communication). Il s'agissait du cas d'un employé licencié par son employeur parce que son niveau d'anglais n'était pas suffisant pour le poste occupé dans l'entreprise. En apparence, cela aurait pu paraître relativement simple, mais ce ne fut pas le cas. Cela a en revanche ouvert tout le spectre de la mesure des compétences douces.

En effet, comment peut-on dire que le niveau d'anglais de quelqu'un n'est pas suffisant pour accomplir une tâche ? Et plus précisément, quand le niveau d'anglais de cette personne commence-t-il à devenir adéquat, et quand devient-il optimal ? La réponse la plus courte est qu'il doit être bilingue. Toutefois, lorsque vous formez des employés déjà en poste pour accomplir une nouvelle tâche, et que vous payez pour cette formation, il devient très intéressant de savoir quand vous allez envisager d’arrêter la formation parce que l'employé peut désormais accomplir la tâche de manière appropriée.

Dans cette situation, l'aspect le plus simple est de mesurer le niveau d'anglais (ou de toute autre langue, d'ailleurs). Comme c'est le cas dans la plupart des écoles de langues, nous avons des tests. Sur le marché, il y a des tests qui font assez bien le travail. Donc, cette mesure est possible. Les tests offrent certains défis, nous avons tout un article à ce sujet (lire). Malgré tout, c'est beaucoup plus facile que l'autre aspect qui consiste à mesurer l'amélioration de l'efficacité dans une tâche donnée lorsque la formation est offerte pour améliorer les compétences douces nécessaires pour accomplir cette tâche.

Pour obtenir un peu plus d'informations concrètes, j'ai demandé l'avis de mes contacts en formation sur LinkedIn, et l'une d'entre elles s'est révélée particulièrement utile. Amanda Herder, responsable de la formation chez Westmont Hospitality Group, a partagé certaines des méthodes qu'ils mettent en pratique dans leur entreprise, qui est dans l'industrie de l'hôtellerie. Je pense que, du point de vue client (je n'ai jamais travaillé dans cette industrie, mais je suis un client), les compétences douces sont essentielles pour traiter avec les clients et les opérations quotidiennes, étant donné le nombre de personnes nécessaires pour mener à bien ces opérations.

Voici ce qu'elle a dit :

« Bien que ces domaines (compétences douces) puissent être difficiles à mesurer, ils sont mesurables dans l'industrie de l'hôtellerie si vous recueillez les bons commentaires auprès d’un public ciblé. Voici quelques-unes des choses sur lesquelles nous nous concentrons :

Observation et rétroaction : les gestionnaires observent les interactions en temps réel et fournissent des commentaires.

Enquêtes de satisfaction des clients : nous incluons des questions sur les compétences douces dans les enquêtes ou les appels de relations avec les clients.

Évaluations par les pairs : nous demandons à des collègues de fournir des commentaires lorsque cela est approprié et nécessaire.

Rétroaction à 360 degrés : nous recueillons des informations auprès de diverses sources, non seulement des enquêtes, mais également des avis en ligne, et ceux mentionnés ci-dessus.

Évaluations de performance : nous mesurons les compétences douces lors des évaluations. Nous effectuons des évaluations à 30, 60, 90 jours, 6 mois et 1 an pour tous les nouveaux directeurs généraux.

Programmes de formation : nous proposons des ateliers pour améliorer les compétences pour les employés de certains niveaux.

Enquêtes auprès des employés : nous recueillons des commentaires sur la communication et la gestion.

Certifications externes : nous encourageons le personnel à obtenir des qualifications pertinentes et offrons une "gamification" via notre LMS pour toute formation qui sort des sujets standards normalement requis et délivrons des badges pour la réalisation.

Objectifs mesurables : nous définissons et suivons les indicateurs de performance clés et utilisons des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps).

Ces objectifs peuvent être liés à l'argent, car ils entraînent une occupation plus élevée, moins de rotation du personnel et moins de frais d'intervention pour les clients qui se plaignent auprès de l'équipe des relations avec les clients, qui nous facture ensuite des frais. »

Il y a beaucoup d’informations dans ce commentaire. Explorons les différents points. L'idée principale est de trouver des indicateurs de performance mesurables, quelles que soient leurs origines. Par exemple, si la communication est l'un des objectifs à mesurer, eh bien, dire simplement que la communication s'est améliorée n’est pas adéquat. Dans les communications, on trouve:

Des réunions : une meilleure communication sera reflétée dans la fréquence et la durée des réunions.

Un alignement : une meilleure communication alignera les personnes sur les valeurs de l'entreprise et les objectifs globaux. Une meilleure communication produirait moins d'erreurs de ce type. Les erreurs peuvent être mesurées.

Des problèmes : une meilleure communication aide également à réduire le temps nécessaire pour trouver une solution à un problème. Ce délai peut être mesuré.

L’engagement : une meilleure communication augmentera le sentiment d'appartenance des employés, ce qui devrait se traduire par un taux de rotation moindre. La rotation peut être le produit de nombreux autres facteurs. C'est donc délicat.

La satisfaction client : une meilleure communication entraînerait une augmentation de la satisfaction client et cela peut être mesuré : combien de clients se plaignent sur une période donnée.

Les conflits : une meilleure communication devrait diminuer les conflits au sein de l'organisation. Le nombre de conflits est mesurable.

Avec ces mesures mises en place, nous avons la position de départ. Maintenant, nous devons fixer des objectifs à atteindre. Une fois les objectifs identifiés pour la position de départ, généralement les objectifs à atteindre sont souvent d’améliorer ces chiffres. Mais de combien? Une bonne source d'informations pourrait être la firme de formation. Ils l'ont déjà fait auparavant, ils peuvent donc avoir des informations sur ce qui est réaliste à atteindre. De plus, l'amélioration ne suit généralement pas une ligne droite. Il y a un point de rendements décroissant. Par exemple, disons que pour la période estivale, vous aviez 100 plaintes de clients. Votre objectif est de fournir une formation pour réduire ce nombre. Il est probablement assez réaliste de penser que ce nombre pourrait être réduit à 50. En revanche, pour faire passer ce nombre à moins de 10, cela pourrait nécessiter beaucoup plus d'argent que ce qui a été requis pour passer de 100 à 50. Cela devient alors un exercice interne pour calculer si cela vaut la peine d'investir davantage. À partir de toutes ces considérations, vous définissez un nombre cible. Cela devient votre objectif.

Avec le point de départ et l'objectif définis, la formation peut commencer. Pour être efficace, elle doit être de bonne qualité et engageante. Pourquoi est-ce important pour le retour sur investissement de la formation ? Eh bien, si vous payez pour une formation de mauvaise qualité ou si l'apprenant n'assiste pas ou ne retient pas ce qui est présenté, l'objectif ne sera pas atteint. Deux principales options peuvent être envisagées pour la formation : le faire en interne ou faire appel à un prestataire externe.

Si vous optez pour un prestataire externe, faire des vérifications va de soi. Des choses comme l'expérience de la société, le profil du formateur, les références, les recommandations, etc. sont de bons points de départ. Le faire en interne est souvent une bonne option à considérer si :

Le coût est un problème : il pourrait être moins cher de former un formateur que de former toute une équipe ;

En utilisant un système de gestion de l'apprentissage, vous pourriez construire la formation, ou utiliser un partenaire pour aider dans le processus ;

Vous avez les ressources appropriées pour faire une excellente formation en interne ;

Vous pensez que la rétention serait améliorée si un collègue dispensait la formation ;

Vous devrez former de nombreuses personnes tout au long de l'année sur le même sujet et le sujet est évolutif.

Il est primordial de veiller à ce que la formation forme bien vos employées. L'aspect le plus fondamental est que vos employés puissent être présents à la formation. S'ils ne sont pas là, ils ne peuvent pas apprendre. C'est plus facile à dire qu'à faire, car si bien souvent les entreprises sont très conscientes de cela et organisent la formation pendant les heures de travail, les réunions, échéanciers et autres « urgences » ne sont pas toujours adaptés en conséquence. Cela a pour conséquence des apprenants présents, lorsque c’est possible, mais pas engagés à 100 %. Nous avons eu des formations avec certaines entreprises où il y avait une charge de travail importante pour les employés: ils étaient certes présents, mais devaient prendre des appels, répondre à des courriels, etc. Pas le meilleur cadre pour apprendre.

Un autre aspect à prendre en compte est que la formation doit être engageante. Bien sûr, le formateur jouera un rôle important dans cela, mais c'est aussi la formation elle-même. Un exemple dans notre domaine de compétences : vous pourriez avoir une excellente formation avec un professeur très qualifié, qui donnera un cours d'anglais sur le thème du golf. Maintenant, si vous aimez le golf, c’est pour vous, mais si vous n'avez aucun intérêt pour ce sport, eh bien, beaucoup sera perdu. À Langage d'ici, nous essayons, dès que possible, d'utiliser des sujets liés au travail. Cela sert à plusieurs fins, dont l'une est de susciter l'intérêt et l'engagement des apprenants.

Un autre élément de motivation serait d'amener les mêmes étudiants à participer au sein d’un même groupe. Cela est particulièrement important lorsque la formation s'étend sur une longue période. Des liens se créent, les gens se motivent mutuellement, ils s’expliquent des choses qui auraient pu être manquées, et se tiennent mutuellement responsables des progrès.

Que dire des pauses et des vacances ? C’est un aspect important de la continuité de la formation surtout lorsqu’elle se déroule sur une longue période. Votre entreprise prendra-t-elle une pause pendant la période estivale ? Assurez-vous que le calendrier de formation soit connu et établi pour reprendre une fois que les employés seront de retour. C'est beaucoup mieux que de ne pas avoir de planification, d'attendre les réponses des employés et de la société de formation, de devoir éventuellement changer l’horaire en raison de conflits, etc. Dans ce processus, certains étudiants pourraient abandonner en raison d'une perte d'intérêt ou de non-disponibilité.

Mesurez la présence. À Langage d'ici, nous envoyons des feuilles de présence chaque mois. Ce document sert à beaucoup d'objectifs, mais l'un d'eux est de valider la participation des employés. Un employé particulier n'était pas présent et son absence n'est pas associée à des vacances ? Prenez rendez-vous avec l'employé et le superviseur pour voir ce qu’il se passe. Trop de travail ? L’horaire pose un problème ? Conflit d’horaire avec d'autres réunions ? Ou autre ? Vous pourrez ainsi agir rapidement et maintenir l'intérêt de cet apprenant en solutionnant rapidement le problème.

Formation en ligne ou sur site ? J'ai vu sur LinkedIn un sondage demandant si la formation sur site était de retour. Beaucoup de commentaires laissaient à penser que c'était bien plus demandé aujourd’hui. J'ai répondu que ce n'était pas si simple. La formation en ligne pourrait être adaptée pour de nombreuses entreprises qui ont :

Un environnement de travail hybride ;

Des employés à distance ;

Divers bureaux ;

Des travailleurs hors site (consultants travaillant chez le client) ;

Une heure de la formation particulière (tôt le matin ou tard dans l'après-midi) ;

Etc.

En prenant en compte toutes ces considérations, vous devriez être en mesure de mettre toutes les chances de votre côté pour atteindre vos objectifs de formation. Dans le cas où vous devez maintenir, voire améliorer, cette formation sur une certaine période, les audits seront alors nécessaires, qu’ils soient internes ou externes. Et parfois ce n'est pas la formation qui est en cause. Vous avez formé vos employés sur un nouveau logiciel, mais son implémentation a pris plus de temps que prévu. Vous savez que si vous ne pratiquez pas ce que vous avez appris, vous l'oublierez. Si ceci est un problème, diverses stratégies peuvent être envisagées pour aider à préserver ce pour quoi vous avez payé.

Il en va de même pour une nouvelle compétence qui a été apprise et utilisée, mais avec le temps, peut-être que certains des outils qui ont été donnés sont oubliés. Pour maintenir cette formation actuelle, il est très utile de prévoir des sessions de rafraîchissement sur une certaine période : 3, 6 et 12 mois. Cela sera le meilleur moyen à la fois de la garder à jour et à la fois de faire une rétroaction avec le formateur. Vos employés ont essayé certaines des méthodes qui leur ont été enseignées, mais sans le résultat désiré ? Des commentaires transmis au formateur pourraient aider à mettre le tout en perspective et permettre de trouver des solutions.

Je pense qu'avec toutes ces considérations, vous pourriez maximiser le retour sur investissement de votre formation, qu'il s'agisse de compétences douces ou autres.

Qu'en pensez-vous ? Ai-je oublié des éléments importants ?

Si vous avez des questions ou des commentaires, n'hésitez pas à me contacter.

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